함께 자라기

사람들은 일을 보통 아래 3가지의 수단으로 생각한다고 한다. 1. 생계 수단 2. 성장 수단 3. 자아실현 수단 누구는 생계 수단으로만, 누구는 성장 수단으로만 생각한다기보다, 일정 비율이 있다고 한다. 누군가는 일의 50%는 생계 수단이라고 생각하고 성장 수단은 20% 자아실현 수단은 30% 이렇게 말이다. 그동안 나는 일을 어떻게 생각했나 고민해 보니, 성장이 꽤 높은 비율을 차지했다. 지금은 생각이 조금 달라지긴 했으나, 내가 한 모든 노력들은 더 잘하고 싶어서 한 행동들이었다. 그러나 모두가 나처럼 생각하는 것은 아니니 무언가를 할 때 늘 덜컥 덜컥 막힌다는 생각이 들었다. 그래서 함께 자라기라는 제목이 좋아 이 책을 읽게 되었다. 책에서는 잘하기보다는 자라기 가 중요하다고 한다. 그러면서 협력의 중요성을 언급한다. 책을 읽으며 인상 깊었던 챕터들에 대해 남겨보고자 한다. 1. 가장 학습하기 힘든 직업이 살아남는다 최근 나는 혼자서 일하는 직업은 없을까 하는 고민을 한 적이 있다. 다른 사람과 의사소통 하는데 어려움이 많다던가 사람을 극도로 싫어하는 건 아니다. 오히려 사람들과 소통을 잘하고 잘 지낸다는 칭찬을 자주 받았다. 하지만 나 스스로는 사람들과 대화하는 것이 많은 노력이 필요하고 힘을 과하게 쏟는 일이다 보니 다시 일을 하게 된다면 의사소통을 적게 하는 일을 하고 싶다고 생각했다. 그런데 이 부분을 읽으며 내가 원하는 (혼자서 하는) 일이 얼마나 대체되기 쉬운 일인지 다시 한번 생각해 보게 되었다. 이 책은 오래전에 만들어진 책이라 알파고의 등장을 예시로 들었지만, 지금으로 따지면 아마 ChatGPT를 포함한 여러 AI 툴에 해당 내용을 적용해도 동일하다고 생각한다. 인공지능 시스템의 유리한 조건은 목표가 분명하고 정적인 일이라고 한다. 내가 원했던 직업이다. 불확실성이 없고 정답이 있는 것들 말이다. 이런 것들은 인공지능이 대체하기 너무나 쉬운 분야이다. 그래서 저자는 학습하기 힘든 환경에서 학습하기 힘든 주제들을 골라야 대체되지 않는다고 말한다. 직업에서 독창성, 사회적 민감성, 협상, 설득, 타인을 돕고 돌보기 같은 것들이 요구되는 수준이 높은 일일수록 컴퓨터는 하기 힘들다고 한다. 즉 앞서 말한 혼자서, 정답이 있는 일만 하는 것은 컴퓨터가 나보다 더 효율적으로 잘할 수 있는 일이라는 것이다. 2. 달인이 되는 비결 "매일 반복한다고 무조건 그 일의 고수가 되는 것은 아니다."라는 내용을 이 챕터에서는 설명하고 있다. 그의 예시가 양치질이다. 우리는 매일 하루에 3번 양치질을 한다. 하지만 그렇게 오랜 시간 양치질을 했지만 양치질 전문가라고 할 수 없다. 나 역시 최근에 치과를 갔는데 이가 썩었다는 진단을 받았다. 매일 양치질을 하는 것뿐만 아니라 아쿠아 픽이라고 물로 치아 관리를 할 정도로 치아 관리에 진심인 나에게 이 소식은 매우 충격적이었다. 다시 책으로 돌아와서, 실력이 느는 것. 즉 전문성이 실제로 높아지려면 2가지가 필요했다. 먼저, 동기가 있어야 하고 그다음은 피드백을 제대로 받아야 한다. 여기서 말하는 동기는 실력을 개정하고자 하는 마음이다. 우리는 양치질을 할 때 ‘양치질을 잘해야겠다!’라는 동기가 있지 않기 때문에 그 실력이 향상되지 않는다. 피드백은 제때 받아야 하는 것이 중요하다고 한다. 너무 늦게 받는 것은 의미가 없다는 것이다. 너무 인상적인 말이었다. 나는 성장하고자 하는 욕심은 늘 있었는데 처음에 다닌 직장에서는 나에게 피드백을 줄 사람이 전혀 존재하지 않았다. 그러기에 두 번째 직장으로 이직을 했고, 두 번째 직장에서는 적절한 피드백을 제시간에 받지 못하고 있다는 생각을 하며 불만을 많이 가졌었다. 그리고 나는 피드백이 서로에게 쉽게 주어지는 환경에서 일하고 싶다는 바람을 가지게 되었다. 그런데 이 책에서는 일 하는 방식, 개발하는 방식을 바꾸면 그런 환경이 아니었어도 어느 정도 타당성(동기)과 피드백을 높일 수 있다고 한다. 그 방법으로 설명한 것은 조금 당연한 이야기라 실망스러웠다. 적극적으로로 피드백을 구하기 말이다.' 마치 공부 열심히 하면 서울대 갑니다~’라고 느껴졌다. 피드백을 잘 요청하는 것에도 연습이 필요한 것 같다. GIGO 이니까 제대로 된 피드백을 구하는 것 역시 공부가 필요한 것 같다. 3. 의도적 수련 의도적인 학습을 위해서는 적절한 난의도 설정이 필요하다. 실력에 비해 작업 난이도가 매우 쉬우면 지루함을 느끼게 된다. 반대로 실력에 비해 직업 난이도가 매우 높으면 불안함을 느끼게 된다. 사람이 몰입을 경험하는 부분은 난이도와 실력이 엇비슷하게 맞는 부분이다. 실력을 향상하려면 이처럼 나의 실력과 직업 난이도가 비슷하게 맞아야 한다. 여기에는 자신이 업무시간 중 부담감이나 지루함을 느끼는지 자기 인식 역시 필요하다. 단순히 하고 있는 업무에 대해서만 생각하는 것이 아니라, 내가 이 업무를 하면서 어려움을 느끼는지 지루함을 느끼는지 등을 생각하는 게 성장을 하는데 기본 베이스가 되는 것 같다. 책에서도 "지금 어떤 상태인지 살피는, 알아차림이 꼭 필요하다."라고 말한다. 나는 특히 의미 없이 반복적인 일을 하게 되면 마음은 편하지만 이게 뭐 하는 것인가 하는 부정적인 마음이 들고 지루하다고 느끼는데 그때 불평을 할 게 아니라 난이도를 높이거나 나의 실력을 낮추거나 하여 성장하는 방법을 고민해야겠다는 생각이 들었다. 어디에서나 성장할 수 있다는 말이, 자기가 하기 나름이라는 말이 왜 그런지 생각해 보게 되는 부분이었다. 4. 실수는 예방하는 것이 아니라 관리하는 것이 나는 완벽주의가 있는 편이라 뭔가를 할 때 늘 실수하는 것에 대해 걱정한다. 당연히 실수는 누구나 할 수 있다는 것은 알지만 아는 것과 실제로 행동하는 건 다르다. 어떻게든 실수를 하지 않으려 노력한다. 책에서는 이처럼 실수를 하지 않기 위해 노력하는 것을 "실수 예방"이라고 표현한다. 그리고 실수가 생겼을 때 대처하는 걸 "실수 관리"라고 한다. 책에서는 실수 예방보다 실수 관리가 중요하다고 한다. 실수 관리를 하는 문화일수록 학습이 더 잘 된다라고 책에서는 말한다. 그래서 전문가에게는 실수 예방법이 아닌 실수 대처법을 배우는 것이 중요한 것이다. 학습을 잘하려면 실수를 격려해야 한다고까지 말하는데 스스로를 돌아보게 되었다. 스스로에게 자신의 실수 문화를 예방에서 관리로 옮겨 가려며 어떻게 해야 될지 묻는 것이 실수를 관리하는 첫걸음이 된다고 한다. 이전 회사의 한 팀에서는 "불이 났을 때 해결하는 방법"과 같은 문서가 있었다. 실수나 문제가 발생했을 때 어떻게 대처하는 가에 대한 것이라 위에서 말하는 “실수 관리”에 대한 문서라고 볼 수 있다. 그 문서 덕분인지 아니면 그 문서가 만들어지기까지의 해당 팀에서 나눈 대화 덕분인지 실제로 문제가 발생했을 때 해당 팀의 대처는 매우 뛰어났다. 이 책을 읽었다고 당장 ‘그래 실수 마음껏 하자 실수는 잘 대처하면 되는 거야~’라고 마음을 먹기에는 어려움이 있다. 그러니 실수를 할까 걱정하는 시간을 줄이기 것을 먼저 목표로 하면 좋을 것 같다. 그 방법으로는 문제(실수)가 생겼을 때 이에 대한 내용(원인, 대처등)을 남겨두는 연습을 하는 것이 있을 것 같다. 문제를 해결하는 방법에 대한 기록이 많으면 점점 실수를 하는 것에 대한 두려움이 줄어들지 않을까 생각한다. 5. 학습이 효과를 발휘하지 못하는 경우 여기서는 "어떤 기술적 지식을 전달한다고 해도 그것을 사회적 맥락 속에서 가르치고 경험하게 하려고 하지 않으면 전달이 되지 않는다."라는 내용을 알려 준다. 쉽게 말하면 그 조직에서 구성원들과 잘 지내지 못했던 사람이면 그 사람이 아무리 좋은 기술이나 조직에 도움 되는 문화를 전파하려고 해도 그 전파가 잘 되지 않는다는 것이다. "신뢰가 깨져 있으면 어떤 행동을 해도 악의적으로 보인다."라는 말이 특히 인상적이었다. 심지어 이 책에서는 나 혼자 하는 실천법이라고 해도 현실에 적용하기 위해서는 사회적 자본과 기술이 필요하다고 한다. 이 역시 너무 인상적인 부분이었는데 왜냐면 이전 회사에서는 어떠한 좋은 것을 발견해도 함께 하자라고 말하는 것이 힘들었다. 그 원인이 무엇일지 사람들과 이야기해 보면 많이 나오는 말은 '사람들이 수동적이다.’라는 것이었다. 그런데 어쩌면 서로를 신뢰하지 못하고 있었기 때문에 수동적인 모습이 발생하는 것 아니었을까 하는 생각이 들었다. 이 사회적 자본과 사회적 기술은 타인과 의사소통하는데 많은 시간을 쓰고 협력에 집중하는 사람이 뛰어난 것으로 나온다. 단순히 사회적 자본과 기술 없이 해당 도메인의 지식만 배우게 되면 배워도 사용하지 못한다는 것이다. 오히려 이러한 지식이 장애가 되기도 한다고 한다. 이러한 상황을 막기 위해 사람들과 인사 주고받고 대화를 더 많이 하고 사람들에게 질문을 하는 등 소소하고 빈번한 상호작용을 잘해야 된다고 한다. 단순히 그 순간만 대화하는 끝나는 게 아니라 기록하고 복기하고 다르게 의사소통 한다고 하면 어떻게 했으면 좋았을까를 생각해 보는 것만으로도 훈련이 될 수 있다고 한다. 나는 늘 회사 사람들과 개인적으로 친분을 쌓는 것은 필요 없다고 생각했다. 일 하는데 어려움이 없게 최소한의 좋은 관계만 유지하려고 했다. 그래서 일 외적인 대화에는 큰 노력을 하지 않았다. 그럼에도 일하는 데는 어려움이 없지 않나라고 생각했는데, 사적으로 친해지는 것 역시 일에 도움이 될 수 있겠다는 생각을 처음 하게 되었다. 조직의 문화를 바꾼다든가 새로운 툴 도입 한다든가 등을 하고 싶으면 그전에 그 조직 내 신뢰를 받고 쉽게 말하면 사람들과 잘 지내서 사람들이 날 좋아하는 상태를 만들어 두고 나서야 전파가 가능하다는 것을 깨닫게 되었다. 6. 신뢰를 깎는 공유인가 신뢰를 쌓는 공유인가 해당 파트에서는 "신뢰 자산이 높은 조직은 커뮤니케이션 효율이나 생산성이 높다."라는 내용으로 시작한다. 나 역시 전회사에서 일하는 것에 어려움이 많았던 이유는 신뢰를 받지 못한 것이라고 생각했기 때문에 특히 관심이 갔다. 신뢰를 쌓는데 널리 사용 때는 방법이 투명성과 공유 인터랙션이라고 한다. 여기서는 공유하고 소통하면 신뢰가 쌓이는 게 맞는지에 대해서 이야기한다. 공유에는 3가지가 있다. 공유 1. 한 가지 대안만 생각하고 그 대안을 공유하기 공유 2. 여러 가지 대안을 생각하고 가장 최고의 대안만 공유하기 공유 3. 여러 가지 대안을 생각하고 여러 가지 대안을 모두 공유하기 신뢰가 높아진 경우는 오로지 여러 가지를 공유한 공유 3 뿐이었다. 딱 한 가지만 생각하고 한 가지를 공유하는 것과 여러 가지를 생각하고 최선의 것을 공유하는 것은 신뢰가 더 떨어졌다. 복수 공유가 아닌 것들은 피드백을 주는 사람도 불편하고 피드백을 들을 때 자신의 공격한다라는 식으로 피드백을 받아들이는데도 어려움이 있기 때문이다. 생각해 보면 나는 신뢰를 쌓기 위해서는 공유를 열심히 해야 한다고 느낀 것은 동일했으나 나를 신뢰했으면 좋겠다고 생각한 상사에게는 늘 최고의 안 하나만 공유하고 그 외 다른 작업자들에게는 내가 고민한 것들을 모두 공유하는 복수 공유를 했던 거 같다. 왜 함께 일하는 분들은 나를 신뢰하는데 상사는 나를 신뢰하지 않을까를 늘 고민했는데 적절한 공유를 하지 못했다는 것을 이번 챕터를 읽고 느끼게 되었다. 7. 객관성의 주관성 이 파트에서는 객관성이라고 하는 것은 상대적이며 내가 생각하는 객관이 상대의 객관이 아닐 수 있고, 그렇기 때문에 "설득의 성공하려면 우선 그 사람을 이해하는 것에서 출발해야 한다."라고 말한다. 정말 지난 나를 많이 돌아보게 된 파트였다. 이 부분에서는 너무 공감 간 일화 하나가 나온다. 어떤 자료를 줘도 ‘그거 어디서 나온 자료인가’라고 물어보고 어디서 나온 지 대답하면 ‘아 거기는 우리랑 달라’라고 대답을 하며 설득이 불가한 사례였다. 즉, 마음에 안 들자 어떤 객관적 자료를 갖다 줘도 설득이 안 되는 것이다. 나 역시 '당신의 데이터는 믿을 수 없어요.' ‘당신이 말하는 회사는 저희와 달리 사람이 많잖아요’라는 말을 들은 경험이 있어 더욱 공감이 가는 파트였다. 나는 누군가를 설득할 때 가장 중요한 건 객관적인 자료라고 생각했다. 더 많은 데이터를 수집하고 근거를 모으면 설득을 할 수 있을 것이라고 생각했다. 그런데 이 책에서는 "남을 설득하려면 논리성과 객관성에 대한 환상을 버려야 한다."라고 말한다. 나는 설득에 실패할 때마다, 내가 데이터를 더 철저하게 준비하지 못해서, 내가 논리적이지 못해서 설득하지 못했다고 생각했기 때문에 충격적인 내용이었다. 이 책에서는 누군가를 설득하려면 내가 설득하고 싶은 상대를 자주 만나서 신뢰를 쌓고 그 사람이 무엇을 중요하게 여기는지 어떤 설명 방식을 선호하는지 이해하는 것이 선행되어야 한다고 설명한다. 즉, 설득에 출발은 내가 설득하려는 사람에게서 하는 것이지 자료에서 출발하는 게 아니라는 것이다. 여기서 ‘그런 건 프로답지 못한 사람들 아닌가 아무리 사람 사이의 일이라도 공과 사를 구분해야 한다.’는 말처럼 감정과 이성을 구분해야 옳고 그렇지 못한 사람들이 잘못된 것 아닌가라고 생각할 수 있다. 나도 그렇게 생각했다. 하지만 현실적으로 완벽하게 이성과 감정을 분리하는 것은 불가하다는 것을 인정해야 한다고 책에서는 말한다. 의사 결정을 하는 과정에 감정적 부분은 배제될 수 없다는 것이다. 사람의 맞게 설득을 해야 한다라는 말도 추가로 있다. 예를 들어 사람과의 관계를 중요하게 생각하는 사람이라면 설득을 할 때 이것이 사람들에게 얼마나 도움이 되는지에 중점 하여 설득하고, 이성적인 판단을 하고 큰 그림을 그리는 것을 좋아하는 사람이라면 이것이 얼마나 이성적인 선택인 것인지 설득하는 것이 중요하다. 무조건 객관적인 자료 데이터를 모으는데 시간을 할애할 필요는 없다. 한마디로 상대를 이해하는데 많은 시간을 투자해야 한다 라는 걸 말한다. 나는 그 사람과 사이가 좋지 않아도 객관적인 데이터만 있으면 다 설득할 수 있다고 생각했는데 그것이 얼마나 잘못된 생각이었는지 얼마나 사람에 대해서 간과한 생각이었는지 알게 되었다. 또한 위 5. 학습이 효과를 발휘하지 못하는 경우의 내용처럼 사람들과 일 외적으로도 대화를 많이 하고, 말 그대로 친해지기 위해 노력하는 것이 왜 중요한지 다시 한번 생각해 보게 되었다. 이 책을 읽으면서, 일 할 때 이 책을 읽었다면 얼마나 좋았을까 생각했다. 그리고 우리 회사 사람들도 이 책을 다들 한 번씩 읽어보면 협업이 조금은 더 자연스럽지 않았을까 싶다. 물론 아는 것과 실천은 다르지만 말이다. 마지막으로 이 책에서 말하는 애자일이란 무엇인지에 대해 남겨두면서 마무리를 하고자 한다. 애자일이라는 이름을 제외하고, 근본적으로 서비스를 만드는 사람들이 생각해야 하는 내용이라고 생각한다. 애자일이란 고객에게 매일 가치를 전하라 [고객에게] * 우리의 진짜 고객은 누구인가? [매일] * 어떻게 점진적으로 가치를 전할 것인가? * 어떻게 보다 일찍, 그리고 보다 자주 가치를 전할 것인가? [가치를] * 무엇이 가치인가? * 지금 우리가 하고 있는 일이 정말 가치를 만드는 일인가? * 지금 가장 높은 가치는 무엇인가? * 비슷한 수준의 가치를 더 값싸게 전달하는 방법은? [전하라] * 가치를 우리가 갖고 있지 않고 고객에게 정말 전달하고 있는가? * 고객이 정말 가치를 얻고 있는가?