<두려움 없는 조직이 되려면> '심리적 안정감'이라는 개념을 처음 알게 됐을 때의 기쁨이란. 막연히 가졌던 '우리 조직은 왜 이렇지? 왜 이런 현상이 발생하는 거지?'라는 평소의 의문이 풀리는 기분이었다. 조직에서 발생하는 현상을 명쾌하게 설명해주는 이론이나 개념들을 만나면 머릿속이 환해진다. 하지만 '우리 조직은 심리적 안정감이 있는가?'라는 질문을 스스로에게 하니 가슴이 답답해진다. 실제로 작년 조직문화 진단에 조직에서 눈치 보지 않고 자신의 의견을 말할 수 있는지, 우리 조직은 실패를 용인하는지 묻는 문항을 넣었다. 두 문항은 전체 문항 중에 긍정 응답률 하위권을 기록했다. 특히 우리 조직이 실패를 용인하는지 묻는 문항은 긍정 응답률이 가장 낮았다. 예상했던 결과지만 객관적인 숫자로 결과를 보니 속이 쓰렸다. 우리 조직은 심리적 안정감이 있는 조직이 아니라 두려움이 만연한 조직이었다. 그렇다면 조직에 심리적 안정감을 정착시키려면 어떻게 해야 할까? 책 <두려움 없는 조직>에서는 토대 만들기가 우선이라고 말하며, 프레임(틀)을 다시 짜야한다고 말한다. 그리고 프레임은 '실제로 일어난 상황'에 우리의 '가정과 믿음'이 합쳐져서 만들어진 결과라고 말한다.(p86) 책에서는 의료과실에 대해 '개인의 무능 탓'이라는 기존의 틀을 '의료 서비스는 성질이 복잡해서 문제도 쉽게 생길 수 있다.'라고 바꾼 사례를 소개한다. 이렇게 틀을 바꿨을 때 의료진은 비로소 시스템에 관해 논의하게 되고, 심리적으로 한층 안전한 상태에서 각종 문제나 사고, 위험에 문제를 제기할 수 있게 된다. 결국 심리적 안정감이 정착되기 위해서는 조직 내 가정들이 바뀌어야 한다. 실패에 대해서는 '개인의 무능력함의 결과'가 아닌 '성과를 만들기 위해 도전하는 과정에서 자연스럽게 발생하는 것'으로, 리더-직원 관계에 있어서는 '리더는 직원들보다 높은 사람이다'. '리더는 직원들보다 더 많은 것을 알고 있다'에서 '리더와 직원은 역할이 다를 뿐 동등한 사람이다.', '리더는 모든 것을 알 수 없고, 사안에 따라서는 직원이 더 많이 알고 있다'로 바뀌어야 한다. 그래야만 자신의 취약성을 드러낼 수 있고 리더의 의견이 내 생각과 다를 경우 반대 의견을 제시할 수 있다. 그렇게 조직내 기본가정이 바뀌었을 때 '진짜' 두려움 없는 조직이 될 수 있다.