규칙이 없기 위해 필요한 것이 얼마나 많은가! 넷플릭스의 기업문화는 한동안 인기였다. 그렇기에 오해하고 있던 부분도 있었지만 문화를 만든 리드 헤이스팅스가 직접 관점과 철학을 이해해주었다. 규칙이 없기 위해 필요한 것이 있다. 결국 각자의 탁월함, 눈에 보이는 성과, 직원들의 상식적인 이타심이 기본으로 깔려 있어야 한다. 책을 보며 배우는 점이 여러개가 있다. 그중에 내가 가장 좋아하는 배움은, 위대한 사람들도 한때 판단 미스를 했고, 어떤 관점으로 이 문제를 해결했는지를 알게 되는 것이다. 직접 이야기 해주는 방식으로 쓰여있어 재미있고 동기부여도 되는 책.

새로운 직장에 가게 되면 직장 내의 다양한 규칙을 확인하지 않을 수 없다. 하지만 넷플릭스는 규칙을 포기함으로써 남들보다 더 빠르게 움직이고 더 많은 성과를 얻을 수 있었다. 이 책에서는 넷플릭스가 규칙을 포기하는 과정을 단계적으로 설명한다. 현재 넷플릭스가 겪고 있는 어려움을 보면 이러한 경영 방식이 반드시 옳다고 할 수는 없다. 본문에서도 도메인의 특성에 따른 경영 방법을 선택하는 것이 중요하다고 말하고 있다. 그렇다고 이 책의 가치가 떨어지는 것은 아니다. 넷플릭스가 현재 경영 방식까지 도달하기까지 겪은 어려움, 어려움을 해결하기 위한 과정을 상세하게 언급하고 있기 때문이다.

규칙이 없어도 잘 굴러간다는 뜻은 그만큼 개개인의 역량이 뛰어나거나 성과가 좋다는 것을 방증하는 듯 합니다. 자율성이 보장되는 만큼 높은 성과에 대한 기대 또한 비례해서 늘어나는 문화이기에, 극한의 성과주의 문화로도 느껴졌습니다.

뛰어난 사람들을 모아 두고 솔직한 문화를 만들면 규칙이 필요 없다. 없어야 한다.

지금의 넷플릭스도 한순간에 만들어진게 아님을 다시 한번 깨닫게 되었다. 국내 많은 회사가 '넷플릭스'의 문화를 동경하며 문화와 시스템을 흉내내곤 한다. 이 책에서 설명하듯 넷플릭스 내 하나의 문화는 다른 문화와 톱니바퀴처럼 엮여있고 톱니바퀴가 하나라도 빠지는 순간 회사는 혼란에 빠질 것이다. 결국 우리는 넷플릭스의 문화에 집중하는 것이 아니라 넷플릭스의 문화가 어떻게 만들어졌는지에 대해 집중하고 각자의 '회사다운' 문화가 만들어져야 함을 배웠다.

'규칙 없음'이라는 넷플릭스의 파격적인 문화. 하지만 이 자유는 자신의 권리가 책임에 앞서면 누릴 수 없다. 앞으로도 지금처럼 열일해서 오리지널 시리즈 잘 부탁합니다.

<최근에 읽은 책 중 가장 인상깊은 책> 통제와 규칙을 없애고 맥락으로 직원을 이끄는 넷플릭스의 문화에 대한 책이다. '자유와 책임'에 기반한 기업 문화의 교과서라고 해도 모자람이 없다. 모빌스 그룹의 문화를 만들며 여러가지를 참고할 수 있었다.

<넷플릭스 문화는 과연 좋은 문화일까?> <규칙없음>에서 말하는 탁월한 조직을 만들기 위한 첫번째 단계는 ‘인재밀도를 유지하라’이다. 흔히 말하는 ‘좋은 동료가 복지다’를 지향하며 비범한 인재들로 조직을 채우라는 이야기다. 넷플릭스가 이런 원칙을 정한 건 2001년의 대량 해고 사태 이후 벌어진 조직내 현상 때문이다. 대량 해고 이후 몇 달이 지나자 해고사태 이전보다 훨씬 더 높은 성과를 기록한다. 평범한 성과를 내는 사람들을 정리하고 탁월한 성과를 내는 사람들만 모아놓으니 더 적은 인원으로 더 좋은 성과를 낸 것이다. 이때의 경험이 터닝포인트가 되어 넷플릭스는 높은 인재밀도를 유지하며 성과를 내지 못하는 직원은 해고 하게끔 매니저를 훈련시킨다고 책에서는 말한다. 넷플릭스 문화는 좋은 문화일까? 내 생각은 ‘어떤 사람에게는 좋지만 어떤 사람에게는 좋지 않다’이다. ‘어차피 평생 직장은 없다’를 전제로 내 커리어에 강렬한 한 줄을 만들겠다는 목표를 가지고 훌륭한 동료들과 빡세게 일하며 단기간에 폭발적으로 성장하고 싶은 사람에게는 좋은 문화이지 않을까. 고용안정성과 워라밸을 중요하게 생각하고, 맡은 일은 책임감 있게 하지만 일 욕심은 없고, 적당히 성장하면 좋지만 아니어도 크게 상관없는 사람에게는 사람을 갈아넣는 문화로 느껴지지 않을까. 넷플릭스의 조직문화가 좋다, 나쁘다라고 평할 정도의 깜냥은 안 된다. 다만 내가 개인적으로 좋아하는 스토리의 문화는 아니다. S급 선수들을 모아놓고 리그 우승을 차지하는 팀 이야기보다는 평균 B급 선수들을 성장시켜서 우승을 차지하는 팀의 이야기를 좋아한다. ‘넌 실력이 없으니 트레이드 대상이야. 널 이적시키고 그 비용에 추가로 얼마를 더해서 s급 인재를 영입할거야.’라고 말하는 감독/팀보다는 ‘너는 이런 가능성과 잠재력을 가지고 있어. 너의 강점을 극대화시켜서 팀에 기여할 수 있는 방법을 찾아보자’라고 말해주는 팀에서 뛰고 싶다. 평범한 성과를 올리는 사람은 해고하도록 권장한다는 말이 마음에 걸리는 건 현실적으로 항상 탁월한 인재만을 채용할 수 있는가?라는 의문 때문이다. 당연히 채용은 중요하고 항상 더 좋은 인재를 영입하도록 노력해야 한다. 하지만 현실적으로 항상 그럴수는 없고, 평범한 성과를 올리는 사람이 성장해서 더 높은 성과를 낼 수 있도록 만드는 제도/문화도 중요한 것 아닐까라는 생각이다. 내가 말해놓고도 이상적이라는 생각이 들지만 해고를 아무렇지 않게 말하는 리드 헤이스팅스가 얄미워서 괜히 딴지를 걸어본다

자신의 경험을 조직과 비즈니스에 구현하고 실천하는 삶

규칙이 없기 위해 필요한 것이 얼마나 많은가! 넷플릭스의 기업문화는 한동안 인기였다. 그렇기에 오해하고 있던 부분도 있었지만 문화를 만든 리드 헤이스팅스가 직접 관점과 철학을 이해해주었다. 규칙이 없기 위해 필요한 것이 있다. 결국 각자의 탁월함, 눈에 보이는 성과, 직원들의 상식적인 이타심이 기본으로 깔려 있어야 한다. 책을 보며 배우는 점이 여러개가 있다. 그중에 내가 가장 좋아하는 배움은, 위대한 사람들도 한때 판단 미스를 했고, 어떤 관점으로 이 문제를 해결했는지를 알게 되는 것이다. 직접 이야기 해주는 방식으로 쓰여있어 재미있고 동기부여도 되는 책.

혁신적인 조직을 만드려면 자율과 책임에 집중하라

혁신적인 조직을 만드려면 자율과 책임에 집중하라

인재밀도를 위해 투자하는 회사는 어디에 있는가.. '실험실의 쥐'와 같이 보면 밸런스가 맞음

이 책 자체가 넷플릭스 임직원들의 오답노트 같다는 생각이 들었습니다. 각국 각 지사에 입사하는 신규 입사자들을 위한 웰컴 가이드북으로 각 사례들을 참고해서 읽으라고 활용할 것 같습니다. 각 국가별 문화의 차이점을 잘 보여주고 각색해서 넷플릭스만의 기업 문화를 만들어가는 과정을 볼 수 있었습니다.

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디자인 분야는 빠르게 변하면서, 더 복잡하게 변한다. 디자인에 대한 목표와 태스크를 각각의 디자이너에 맞게 할당하거나 배분해 줄 수 있는 회사와 팀장은 적을 수밖에 없다. 그래서 디자이너에겐 통제(Control)보다 자유가 중요하다. '규칙 없음'에서 배울 수 있는 인재는 자유를 주면, 적극적으로 행동하며, 성과를 내는 사람이다. 자유가 주어졌을 때, 준비가 되어 있지 않으면 '두둑한 퇴직금'을 받게 된다. 냉정해 보이지만, 이제는 이직도 퇴직도 점점 짧아지고, 해고도 거침없는 듯하다. 디자이너는 크리에이티브와 성과 측정이라는 양립하기 힘든 가치 사이에 놓여 있는 직군이다. 상반된 두 가지 가치를 일치시켜, 창의적이면서 놀라운 결과물을 내려면 2가지가 필요하다. 하나는 맥락을 보는 눈과 피드백을 받는 태도이다. 주변 상황에 휘둘리지 말고, 맥락을 봐야 한다. 하지만 맥락을 보는 눈은 누가 준다고 가질 수 없다. 배워야 한다. 맥락을 보려면, 혼자만의 경험으로는 부족하다. 다른 사람을 피드백을 믿고 공감하지 못하면, 한계를 넘을 수 없다. 매일 노력하지 않으면, 매일 뒤쳐지는 것이 디자인이다. 디자인과 크게 관계는 없어 보이는 책이지만, 읽어본다면 맥락(context)을 보는 좀 더 나은 눈을 갖게 될 것이라고 예상하며, 디자이너들에게 추천한다.

조직을 성장할 수 있는 조직으로 만들기 위해서 해야하는 다양한 방법과 사례로 팀의 리더나 CEO에게 반드시 필요한 도서입니다.

재밌게 읽었어요!

빠르고 정확하게 성공하는 회사는 어떠한 방향으로 직원을 관리하고 회사 규율을 디벨롭하는지 엿볼 수 있는 책입니다. 저도 스타트업 근무시 자율적인 근무에 메리트를 느꼈다가 인원이 많아지고 회사의 덩치가 커지면서 컨트롤이 되지 않아 결국엔 직원들의 자율성을 제지하는 것을 경험했는데, 잘나가는 회사도 동일한 문제를 겪었고 그 문제를 어떻게 극복했는지 알 수 있는 도서입니다