<내가 속한 조직에 적용할 수 있을까?> 입사 첫 해 영업직무에 배치 받았다. 신입사원은 반드시 영업직무를 경험하게 되어 있었다. 한동안 영업용 차량을 끌고 다니며 "사장님 안녕하세요~"를 열심히 외쳤다. 하루는 신제품이 나왔는데 내가 속한 지점의 실적이 별로 좋지 않았다. 영업활동을 끝내고 지점에 돌아가니 한쪽 게시판에 지점 모든 영업사원들의 이름이 1위부터 꼴등까지 적혀 있었다. 순위는 곧 신제품 판매실적이었다. 그 순위가 뜻하는 바를 깨닫고 나는 얼어붙었다. 내 이름은 거의 맨 밑에 있었다. 그게 내가 속한 지점의 리더가 택한 조직운영방식이었다. 책에서 나온 개념에 따르면 간접동기, 그 중에서도 정서적 압박감을 강화하는 방법이었다. 그때 내가 품었던 의문은 '왜 이런 방식으로 조직을 운영해야 하는가?'였다. 영업실적이 보드판에 적힌 다음부터 지점의 분위기는 급속도로 냉랭해졌다. 실적에 대한 압박은 코브라 효과를 발생시켰다. 부정한 방법으로 실적을 올리는 영업사원들이 하나둘 나타나기 시작했다. 전체 실적은 올라갔지만 구성원들 사이에서는 '이게 뭐하는 건가'라는 인식과 조직에 대한 냉소가 나타났다. 나도 조직에 대한 회의가 극단으로 치달아 심각하게 퇴사를 고민했다. 그 뒤로 시간이 흘러 여러부서를 거쳤다. 부서마다 같은 회사가 맞는 건가 싶을 정도로 문화가 달랐다. 하지만 큰 틀에서 간접동기를 활용하는 조직운영 방식에는 변함이 없었다. 간접동기를 활용하는 강도에 차이가 있었을 뿐이다. 그 속에서 '과연 이게 최선의 조직운영 방식일까'에 대한 의문은 커져갔다. 뚜렷한 대안은 없었지만 다른 방법이 있지 않을까, 혼자서 막연히 생각했다. <무엇이 성과를 이끄는가>를 읽으며 처음에는 가슴이 시원했다. 내가 막연히 원하던 새로운 조직운영 방식, 새로운 조직문화에 대한 해답이 구체적으로 적혀 있었다. 모티브 스펙트럼에 따른 총동기 이론, 직접동기와 간접동기, 전술적 성과와 적응적 성과 같은 개념들은 내가 원했던 조직이 어떤 모습인지 뚜렷하게 그려주었다. 추상적인 구호에 그치지 않고 구체적인 사례를 통해 실증적으로 총동기 이론의 효과성을 입증해주었다. 막연히 상상했던 조직문화의 모습을 구체적으로 그려주어서 감사할 정도였다. 하지만 읽을 수록 가슴이 답답해졌다. 실행의 문제때문이다. 좋은 이론을 아는 것까지는 좋았지만 이걸 조직에 적용하는 건 또다른 문제다. 저자는 친절하게 높은 총 동기 조직문화를 만드는 방법을 알려주었다. 정체성을 강화하고, 천 개의 경력 사다리를 만들고, 변혁적 리더십을 통해 조직문화를 바꾼다. 너무나 좋은 말이지만 무엇하나 내게는 쉬워 보이지 않는다. 사람들이 자유롭게 뛰어놀 수 있는 플레이 그라운드를 만들 수 있을까? 승진이 다가 아닌 회사내 커리어 패스를 만들 수 있을까? 아니, 그것보다 우선 조직문화의 중요성을 경영진에게 인식시킬 수 있을까? 고작 조직문화 담당부서의 막내인 내가? 솔직히 자괴감이 들었다. 저자는 이런 상황까지도 예상했는지 마지막 16장에 이렇게 적었다. "조직문화를 새로 만들거나 다시 구축하는 데 활용할 프로세스는 그 자체로도 이미 총 동기가 높아야 한다. 변화를 이끄는 과정에서도 압박감이 아닌 즐거움, 의미, 성장 동기가 발휘되어야 한다" 지금 부서에서 하는 일의 의미를 다시 생각해본다. 단순히 맡겨진 일이어서 하는 것인가, 아니면 일을 통해 성장하고 싶어서, 즐거움을 얻고 싶어서 하는 것인가. 어쩌면 조직 전체의 총동기를 높이기 전에 신경써야 할 것은 내 자신의 총동기다. 일의 의미를 찾고 우선은 내가 할 수 있는 일부터 해야 한다. 큰 변화가 힘들다면 작은 변화라도 만들도록 노력해야 한다.